Jak wygląda sukcesja po Polsku?

Jednak czym jest firma rodzinna i jakie wyzwania stoją przed nią w Polsce? To pytanie Szymon Glonek zadał dr Adriannie Lewandowskiej z Instytutu Biznesu Rodzinnego. Ekspertka w rozmowie dzieli się refleksjami na temat specyfiki polskich przedsiębiorstw rodzinnych oraz procesu sukcesji.

Firmy rodzinne w Polsce

W Polsce firmy rodzinne dopiero budują swoją pozycję po transformacji ustrojowej. Przykładami takich przedsiębiorstw są LPP, znane z marek Reserved czy Mohito, oraz firmy kosmetyczne jak Inglot i Ochnik. Wiele z tych firm zostało założonych po 1989 roku, więc dopiero wchodzą one w proces sukcesji, co jest ogromnym wyzwaniem.

Proces sukcesji, czyli przekazywania firmy z pokolenia na pokolenie, jest skomplikowany i wymaga starannego przygotowania. Dr Lewandowska przytacza tu swoje doświadczenia z badań, które przeprowadziła po powrocie ze Szwajcarii. Jak wynika z jej rozmów z przedsiębiorcami, proces sukcesji nie powinien być postrzegany jako coś, co można załatwić w rok, lecz jako wieloletnie przygotowanie – często trwające od 7 do 10 lat.

Sukcesja w firmach rodzinnych – wyzwania

Jednym z największych wyzwań związanych z sukcesją jest mentalność pierwszego pokolenia właścicieli, którzy zbudowali firmy od podstaw. Często są to osoby, które wszystko robiły samodzielnie, przy wsparciu najbliższych, jak żony czy rodziców. Dr Lewandowska porównuje sukcesję do sztafety pokoleń – jednak w Polsce, jak zauważa, nie zawsze to przekazywanie "pałeczki" jest skuteczne. Często brakuje miejsca na rozwój dla kolejnego pokolenia, co utrudnia sukcesję.

Kolejne pokolenia mają też inne podejście do biznesu. O ile założyciele byli skupieni na szybkim wzroście i ekspansji, młodsi zarządzający stawiają na zrównoważony rozwój, jakość i odpowiedzialność. To zróżnicowanie w podejściu do prowadzenia firmy bywa trudne do pogodzenia.

Model diamentu sukcesyjnego

Dr Lewandowska proponuje model sukcesji, który nazywa „diamentem sukcesyjnym". Składa się on z pięciu kluczowych obszarów: przekazywania wiedzy, władzy, własności, wartości oraz wspólnej wizji. Każdy z tych elementów wymaga osobnej uwagi i starannego zaplanowania, aby proces sukcesji był udany. Zwraca uwagę, że sukcesja nie jest jedynie aktem prawnym – jak przekazanie udziałów czy testament – lecz procesem, w którym należy starannie przygotować przyszłe pokolenie do przejęcia sterów firmy.

Przykład imperium Zygmunta Solorza

Na zakończenie rozmowy pojawia się przykład firmy Zygmunta Solorza, którego imperium medialne stanęło w obliczu wyzwań sukcesji. Chociaż szczegóły sytuacji nie są w pełni znane, to, co widać na zewnątrz, świadczy o trudnym momencie przechodzenia władzy z założyciela na kolejne pokolenie. To przykład tego, jak brak przemyślanej strategii sukcesyjnej może prowadzić do chaosu.

Firmy rodzinne w Polsce stoją przed ogromnymi wyzwaniami związanymi z procesem sukcesji. Ważne jest, aby ten proces był starannie zaplanowany i trwał odpowiednio długo, dając czas nowym pokoleniom na przejęcie wiedzy i władzy nad przedsiębiorstwem. W przeciwnym razie, jak pokazują statystyki, jedynie 30% firm rodzinnych przetrwa sukcesję do drugiego pokolenia, a tylko 7% dotrwa do trzeciego.

Rozmowa z dr Lewandowską pokazuje, jak ważne jest profesjonalne podejście do zarządzania firmą rodzinną oraz świadomość, że sukcesja to nie tylko akt prawny, ale przede wszystkim proces wymagający zaangażowania, planowania i wsparcia zewnętrznego.

Dalszy ciąg materiału pod wideo